Обзор СМИ
Николай Соломон: "В человеке можно воспитать любую культуру, все зависит от того, в каком возрасте вы стали этим заниматься"
АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» (ФЦК), созданный в 2017 году президентским советом по стратегическому развитию и приоритетным проектам, является оператором нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости». Благодаря непосредственной работе с производственными компаниями проект уже показывает значимые результаты. Генеральный директор ФЦК Николай Соломон рассказал «Ъ», как и почему культура бережливого производства приживается в экономике и какое будущее ее ждет в России.
— Почему вы согласились возглавить Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда и какова ваша личная миссия в этой роли?
— Для меня это новый вызов, как и для всех сотрудников ФЦК, которые 20-30 лет трудились на крупнейших российских предприятиях и накапливали опыт, который теперь может быть полезным для большого числа предприятий. ФЦК — это хаб, сформированный людьми, которые хотят повысить эффективность экономики страны. У небольших компаний не всегда есть возможность выбрать дорогих консультантов. Не все могут формировать собственные службы, наполнив их такими специалистами, как у нас. Половина предприятий, с которыми мы работаем, «обожглась» на неудачном опыте использования инструментов бережливого производства, потому что нормальных специалистов в стране не так много. Большинство консультантов понимают теорию, знают, какую книгу вам предложить в качестве помощи. Мало кто из них выходит на производство, доказывая руководству компании и сотрудникам, что в производстве есть колоссальные резервы. Мы стараемся отбирать лучших специалистов. Я больше всего боялся, что таких людей будет мало, но их оказалось достаточно. У нас даже есть очередь. Кого-то мы не берем. Люди по духу и опыту должны подходить той задаче, которая стоит перед страной и ФЦК.
— Исходя из накопленного опыта взаимодействия вы можете описать общую проблему, мешающую росту производительности на средних и мелких обрабатывающих предприятиях?
— Половина тех, с кем мы работаем, имеют одну проблему – отсутствие четких планов. Они не понимают, за счет чего будут наращивать дополнительную стоимость на рынке, и не ставят во главу угла клиента, не всегда понимая, почему ему нужно делать поставки чаще, меньшими партиями и лучшего качества. У них эта связка не работает. Любому предприятию нужно ставить амбициозные цели. Если их нет, проект не нужен.
— Кайдзен – это философия и культура бережливого производства, которая образовалась на основе традиций, отличных от российских. Насколько, на ваш взгляд, такая культура может ненасильственно укорениться в нашей среде?
— В человеке можно воспитать любую культуру, все зависит от того, в каком возрасте вы стали этим заниматься. К сожалению, принципы, лежащие во главе производственной системы «Тойота», у нас никогда не применялись. Очень сложно менять людей после сорока лет — их подход к работе, мироощущение, роль в компании, отношения c коллективом. Генеральные директора предприятий говорят, что не знают, как поменять людей. Японцы не понимают вопроса о том, как изменить культуру персонала. У них нет такой проблемы. «Тойота» подбирает будущих сотрудников за три года до начала работы в компании, обучая их культуре производства в специализированном институте. При приходе на производство у них в голове нет нашего бардака, который накопился за время плановой экономики, когда нужно было пятилетку за четыре года делать. Они этого не понимают. Они будут производить ровно столько, сколько им заказали в этот день или месяц. Даже если спрос падает, если, как это было в 2009 году, он снизился вдвое, они все равно сохраняют и маржинальную доходность, и себестоимость, выруливая вместе с падающим рынком по производительности. Надо ускорить – здесь же ускоряются, надо замедлиться – они искусно это делают. В России же есть хорошие производственники, технические специалисты, а управлять культурой, менять ее могут далеко не все. Часть нашей работы — убеждать руководителей, давать им новые инструменты мотивации людей. Лидер должен вдохновлять своим примером – это часть философии. Даже если он нейтрален, но коллектив достаточно свободен в своем выборе — людям разрешают ошибаться, экспериментировать, предлагать улучшения и поощряют за это, тогда они начинают понимать, какова культура. Я не люблю игры в формулирование корпоративной культуры, миссии и стратегии. 80% из них совпадают, и никто толком не понимает, что нужно сделать, чтобы стать командой номер один. Если принципы бережливого производства «зашивать» в основу культуры, говорить, ради чего мы производим продукцию, почему так важен клиент, а работа может быть полезной и интересной, рядовых сотрудников не придётся заставлять меняться. Любой человек, проводя большую часть жизни на работе, должен получать от нее удовольствие.
— Потери – это не только и не всегда просто вопрос неэффективности и низкого качества управления. Часто это бизнес кого-то из менеджеров компании. Решается ли эта проблема просто сменой управленцев?
— Участие в нашем проекте добровольное. Вы должны ответить на вопрос, ради чего в него идете: ради моды, чтобы попробовать, либо потому, что вас начинают выжимать с рынка и вы понимаете, что теряете бизнес. В проект, прежде всего, приходят люди максимально заинтересованные. Они впитывают навыки и используют их. Мы всегда готовы к сопротивлению. Даже если генеральный директор согласился, его заместители, особенно отвечающие за производство и технологии, в большинстве случаев сначала противятся изменениям. Мы заходим в зону их компетенций, в их многолетний опыт, а они считают себя состоявшимися или лучшими специалистами в своей области. Это самое страшное, что может происходить с людьми. Если вы во всем молодец и не ищете в себе недостатков, то сразу умираете как управленец и эффективный сотрудник. Такие проекты нельзя делать через колено, надо давать время, чтобы люди смогли поменяться.
Проще всего расстаться с человеком, сменить нерадивого поставщика. Но вы смените одного, второго, третьего, но никто из них так и не поймет, чего от них хотели и в чем для них был смысл проекта. Когда даже рядовой персонал заходит в проект, они задают один и тот же вопрос: зачем мне это? Чаще всего спустя два месяца менеджмент предприятий хватается за голову и говорит, что вообще не понимает, как они раньше работали. Спустя три-четыре месяца противники проекта становятся главными помощниками. В 80% случаев смены персонала или топ-менеджмента не требуется. Но, к сожалению, часто собственники и директора не объясняют людям, ради чего это все делается, предпочитая резко менять генерального или технического руководителя. В нашей практике на некоторых предприятиях смена директоров произошла три раза. Нельзя же три раза ошибиться. Значит, вопрос все-таки в вас: либо не того подобрали, либо не то объяснили.
— Часто приходится слышать о том, что и кому нужно сделать, чтобы компания стала эффективнее и производительнее. Что бы вы посоветовали не делать, чтобы это случилось?
— Нужно забыть слова «нет», «невозможно», «не получится». Суть любых изменений заключается в том, что в них нужно поверить. Если вы желаете развиваться, расти, что-то менять, сначала попытайтесь стерпеть волну внутреннего сопротивления, которая потихонечку выйдет на созидание. Нужно отказаться от вещей, которые являются стоп-факторами. Японцы учат: в любой, даже самой сложной ситуации не нужно искать причины, почему этого сделать нельзя, нужно найти хотя бы одну причину, по которой это сделать можно. Необходим постоянный поиск, наводящие вопросы. Если вы знаете, как решить проблему, не торопитесь давать инструкций и говорить, как сделать лучше. Дайте людям время подумать, возможность что-то сделать своими руками, ошибиться, пропустить это через себя. Умение воспитывать в людях желание думать, участвовать, получать за это знаки внимания со стороны руководства – это культура, на которую нужно настраиваться.
— Эффект сарафанного радио в отношении вашего проекта уже работает? Когда вы ожидаете критического вала участников?
— Боюсь, он уже начался. Сейчас через наш сайт поступило 950 заявок от предприятий, желающих участвовать в проекте. Из них 100-120 компаний появились в последние три месяца. Когда мы начинаем опрашивать клиентов, выясняется, что традиционные инструменты, которые мы используем для рекламы проекта, уже не самые важные. Семинары, которые мы делаем, заходя в регионы, где губернаторы собирают весь бизнес и рассказывают о проекте – это хорошо. Но реальный интерес появляется в людях, когда сосед, партнер по бизнесу или человек, перешедший из другой компании, начинает рассказывать: слушайте, это круто, и у вас это тоже возможно! Сарафанное радио начало работать. Большинство предприятий, которые подали заявки в последние три месяца, услышали о нас благодаря ему. Мы с каждым предприятием подписываем документ, в котором оно соглашается делиться опытом. Сначала им кажется это странным, но оказывается, что сотрудникам предприятий важно рассказать о своих достижениях вовне, а еще приедет первый вице-премьер или министр – это колоссальная мотивация для людей.
Сейчас нам нужно понимать, как обеспечивать ресурсами растущее внимание к проекту. Изначально у нас была выстроена последовательность вхождения регионов, это можно увидеть из паспорта. Получается, что интерес возникает уже у предприятий из регионов, которые должны войти в проект позже. Мы сейчас работаем в 29 регионах из 36, более чем на 150 предприятиях. Оставшиеся семь регионов мы охватим до конца года. С 50 предприятиями мы уже отработали программу в 2017-2018 годах: 60% из них показали рост производительности труда в первый год более 10%. Самое интересное, что 40% оставшихся компаний — это не то чтобы неудачные проекты. По бухгалтерской отчетности у них производительность не выросла темпами больше 10%. Но если разбираться в причинах, кто-то, например, на конец года набрал 50 человек для расширения производства, и дополнительная численность персонала математически снизила рост производительности до 8-9% вместо 12%.
— Реальный макроэкономический эффект от этого проекта может оказаться большим, чем предполагалось?
— Проектом заинтересовались все: здравоохранение, образование, центры занятости населения, многофункциональные центры — вся социальная сфера. В качестве пилотного проекта инструменты бережливого производства внедрены в одной их московских школ. Когда изучили мнение учеников, родителей и учителей, удовлетворенность школой – не образовательным процессом, а именно школой – была на уровне 25%. По последним замерам — 90%. А всего-то работа проводилась с входной группой, с расписанием, со столовыми, с библиотеками, с навигацией. Свободное время учеников увеличилось на 30% из полутора часов перемен в день. Они больше не тратят время в очередях, у них отдельные ящички для хранения сменной обуви, чтобы каждый день не носить ее домой, никто не бегает все время на первый этаж, потому что только там висит расписание уроков, теперь оно есть на планшетах и на каждом этаже. Дети не перемещаются между этажами, потому что мы предложили закрепить классы не за учителями, а за классами, и передвигаться будут преподаватели, а не ученики. Неэффективности масса, и мне даже немного страшно видеть, какой большой интерес к проекту. Я думаю, к началу 2020 года здравоохранение, образование и госуправление станут его частью. Если мыслить трезво, хотелось бы в первую очередь поработать с крупными компаниями. Они дадут максимальный эффект. По моим наблюдениям, это самый дешевый и самый интересный из всех национальных проектов, с той точки зрения, что он стал давать конкретные результаты раньше остальных.
— Каковы риски проекта?
— Они формальные. Например, одна из основных целей проекта – достижение 50% предприятий-участников целевого роста показателей на 10%–15%–30% за три года. Когда формировался паспорт проекта, наверное, решили, что должен быть какой-то постоянно возрастающий прирост. Но чудес не бывает. Честно говоря, я не верю, что 90 из 100 предприятий впитают все знания и опыт после одного проекта и начнут так прогрессировать. Наша цель, повторюсь, пробудить интерес. За полгода поменять менталитет большого коллектива нереально, на это нужно два-три года непрерывной работы с предприятием, чтобы постепенно нарастить критическую массу. Поэтому риски формальные, но я думаю, что к этому отнесутся с пониманием, потому что на первом этапе всегда есть желание установить суперамбициозные цели. И это не теоретические расчеты, как поменяется культура производительности в России, это опыт, который нужно накапливать, но не год и не два. «Тойота» 30-40 лет формировала лучшую в мире производственную систему.
Источник: www.kommersant.ru
Фото: www.kommersant.ru
рынок труда менеджмент компетенции